連這都不知道？那你也敢學人家創業？

身在職場，我們經常被大家的朋友圈刷屏，就在前段時間有一些個文章在職場人士的朋友圈被大量的轉發，描述的是創業公司和CEO的狀態，叫《沒事別想不開去創業》和《CEO是個什麼鬼》。

很多人可能看到以後根本無法理解文章的意思。

在他們的眼中，ceo應該是很高大上的職位，應該每天早上起床後，一邊跑步一邊聽財經新聞，然後吃完營養早餐後，開著保時捷卡宴穿著帥氣西裝的那種高端人士。

怎麼也很難把CEO和處境艱難這樣的詞語聯繫在一起。

其實就我來說，看了那些文章後，心底確實不是滋味，經歷過朋友的創業和自己創業的痛苦，我很明白這件事兒到底意味著什麼，到底你需要承受多麼大的壓力。

你所面對的，可能比你想像的要困難一百倍。

無數的已知的，未知的命題需要去解析，無數有準備的沒準備的坑等著你去踩，無數的人際關係需要你去處理並且維繫。

那不是一般人所能忍受的，要不有句話這麼說的，上輩子造孽，這輩子男朋友創業呢！

那今天為啥和大家講了這個話題，是因為真心想和大家推薦一本書，叫《創業維艱》。

這本書我還沒看完，所以不能給出很完整的一個書評，不過也是迫不及待想推薦給大家，不管是想創業還是正在創業的，我覺得都得去瞅瞅，你值得擁有。

《創業維艱》

這本書的作者叫本·霍洛維茨。

對你沒聽錯，和哈利波特裡面那個魔法學校的名字很像，是不是很好記。

那這個霍洛維茨呢，是矽谷最牛的創業者之一，也是最好的天使投資人之一，他從白手起家到IPO，再以16億美金的高價成功出售公司，後來又成為一名成功的投資人。

他親身經歷了創業的各個環節，見證了高潮與低谷，目睹了網際網路的狂熱與泡沫爆炸，他的經歷無疑就是一部生動的教材。

他讓更多人看到了創業者背後不為人知的那些真實經歷和心路歷程。

在他看來，創業就是一場「比做任何事情都難的一場革命。

」就像書中寫的那樣：「在擔任CEO的8年多時間裡，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。

」用武漢話說就是，你赫老子，勒是麼樣可能噢。

說白了，創業真心是一件「一將功成萬骨枯」的工作，基本就他媽不是人做的事兒。

那為啥我這麼積極的給大家推這本書呢，不是因為我收了霍洛維茨的紅包，第一是因為大多數創業書所說的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會告訴你：當事情已經搞砸時，你該怎麼辦。

一本真誠而具有實用主義的書，所以想推薦給大家。

第二個原因呢，是因為這本書的很多觀點，其實都讓人耳目一新，直接教給了你一些可以用的技巧和方式，會讓你更清楚自己現在處的位置和你應該做出的戰略。

如果你正在創業或者創業，真的會有種感同身受，身在其中的感覺。

你可能會馬上獲得一些靈感走出困境也說不定。

多的話不說，先把我看到並且非常啟發我的三點，劇透給大家。

一、關於實事求是和實話實話：

1，信任：沒有了信任，溝通就會中斷。

在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。

一名CEO在擁有這種被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混亂的公司之間最大的差別。

如果公司自上而下的氛圍和團隊都很差勁，很有可能ceo必須要反思一下自己的被信任能力。

2，誠實的品質遠比樂觀的態度重要。

為什麼呢?首先，它有助於建立信任。

「在公司的發展過程中，溝通是最大的挑戰，」霍洛維茨寫道。

「如果員工從心底里相信CEO，那麼他們之間的溝通會比不信任的情況下有效得多。

實事求是是建立這種信任的關鍵。

3，向員工隱瞞問題實際上得不償失。

「要想建成一家偉大的科技公司，需要聘請許多非常聰明的人，」他寫道。

「擁有這麼多高級人才，卻不讓他們幫助解決最難對付的問題，簡直是巨大的浪費。

」

4，CEO的誠實品質有助於形成一種正確的企業文化。

「這種文化應該獎勵、而不是懲罰那些說出問題的人，因為問題只有被凸顯出來才能得到解決。

」還有一個原因，實際上，員工們很容易看出來CEO有沒有在某個問題上撒謊。

傑克韋爾奇

實事求是和實話實話，這一點，其實和傑克韋爾奇在《商業的本質》這本書里，寫的關於協同力的形成，有著異曲同工之妙，傑克韋爾奇說，要想建立協同力，領導者必須要誠以待人。

他不止一次的提到，未來的商業本質要求領導者和員工，一定要建立共同的目標的使命，所以一定要實事求是。

二、面對創業中的掙扎應該怎麼辦：

霍洛維茨在書中提到，其實所有出色的企業家都會經歷掙扎，而且是苦苦掙扎，人人都會掙扎。

要麼說他八年的時間裡面，只有3天的順境呢。

所以你大部分時間都在與困難作鬥爭的情況下，你一定要有好的解決方案，書中就給了幾個非常好的建議：

1，不要扛下所有責任：當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔出去。

就是說你要學會和團隊一起去面對，三個臭皮匠賽過諸葛亮，大家一起頭腦風暴或者想想辦法，問題說不定就解決了，即使沒解決，也能緩解下自己的情緒，不止於每天都心情抑鬱的去過。

比如阿里創業的初期，馬雲經常帶著一群合伙人，在公司外面耳朵草坪上休息，頭腦風暴或者純粹大家就聊聊天什麼都不干，反而讓整個團隊更加的團結，馬雲也說自己也通過這種方式減少了不少的壓力。

2，記住創業，可不是國際跳棋，而是西洋棋。

天無絕人之路，總有一步棋可走。

所以他說，任何時候都不要太悲觀，方法總會存在，你首先得有這麼一個心態。

這個觀點，史玉柱也提到過，在他的巨人大廈倒塌的時候，負債幾個億成為中國最窮的人的時候，他就告訴別人，我還有下一步棋可走。

3，只要堅持下去就有轉機：在科技行競爭中，明天和今天看起來完全不同。

如果你能堅持到明天，也許就會發現，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然出現在眼前。

這一點是讓我們大家堅定自己的信念，有時候真的，堅持就是勝利，做創業，堅持這樣的品質，你都做不到，我建議你一開始就別玩了。

4，不要過分苛責自己：公司身陷困境也許都是你的錯，因為人是你雇來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的風險性你是知道的。

每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數錯誤，要正確評估自己，苛責於事無補。

5，請記住，這是區分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事業，這就是挑戰。

如果你不想，那你根本不應該開辦公司。

三、如何炒員工？

關於這個話題，可能大家覺得真沒必要，炒人嘛，有啥。

不行就炒掉，一句話的事兒。

可是真的有那麼簡單嗎？很多老闆在面對炒員工魷魚這件事兒上，簡直就是一頭霧水亂七八糟。

為啥？因為他們不好意思，喜歡拖延，顧忌太多，導致後面局勢都無法控制對嗎？炒人其實是個技術活，因為你處理裁員的方式不僅會對被解僱的人產生影響，對留下來的人也同樣重要。

我現在正處於這樣一種矛盾中，多次因為裁人不當，導致公司的體系受到極大的影響，甚至瀕臨崩潰，可以說這上面我是吃了大虧。

炒人

裁員往往會破壞CEO在員工身上贏得的信任，要重建這種信任，CEO必須表現得公平而坦誠。

霍洛維茨寫道：「被解僱的員工與繼續留在公司的員工之間的關係，會比你與他們的關係更為緊密，因此，要對被解僱的員工保持適當的尊重。

」總而言之，如何處理裁員會決定公司是重新走向輝煌，還是就此開始沒落。

那我們來說說書里是怎麼教我們的：

第一步，保持頭腦清晰：過去會將你壓得毫無喘息之機，而這正是你必須面對的。

這是必須的，你作為一個leader，你頭腦都是個模糊的，你指望你的下屬有多清晰。

同樣大家可以捫心自問一下，有一個頭腦不太清晰的上級，對你的挑戰有多大？是不是很想殺人！所以作為一個leader，你需要具備這樣一個潛質，否則你裁人的時候，你就是個瞎子抹黑一把抓。

第二步，當機立斷：一旦決定裁員，那麼必須儘快執行。

如果走漏消息，就會橫生枝節，麻煩不斷。

這個問題剛剛已經提到了的，炒人必須當機立斷。

否則負面消息會傳遍公司，破壞員工和你之間的信任感。

不僅如此，這種負面消息會像瘟疫一樣搞得你很麻煩。

如果連這點都意識不到，遇到事情婆婆媽媽，時常把感情掛在嘴邊的領導，我覺得就是腦殼被門擠了。

做企業你到的初期目標是活下來，然後盈利。

所以阻擋你目標的，你應該毫不猶豫的砍殺。

不是混江湖，何必感情用事。

你的任何決定，都應該是帶著大家走向光明，而不是養一群人，然後什麼事也做不成。

以後他們也不會感謝你一分一毛，因為後來他們會發現跟你沒一點前途。

第三步，對裁員的原因要有清晰的認識：如果公司裁員的原因是公司業績欠佳，傳遞給公司和被辭退人員的信息就不應該是「裁員非常必要，我們要藉此機會考核大家的工作績效」，而是「公司經營不善，為了繼續發展，我們不得不忍痛辭掉一些優秀的員工」。

承認失敗看起來沒什麼了不起，但請相信我，這實際上非常了不起。

這一點和我們前面的誠心相待是遙相呼應的。

告訴員工裁人的真實原因，太有必要了，讓大家知道規則的存在，和使命感價值觀的重要性。

上周阿里因為月餅事件當機立斷，幾個小時的時間，就裁掉了4人，公布給所有同事說，他麼不符合公司的價值觀，所以予以辭退。

看到沒有，這才是大企業的行事風格。

別總說我們創業公司，還要考慮更多的東西，藉口！你能複雜到哪裡去？你就在這一次次的藉口中，失去了你的底線，失去了你的員工對你的信任你知道嗎。

第四步：對管理人員進行培訓：培訓管理人員，並遵循一條黃金法則：「自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部門或某個更嚴厲的同事。

」這一點非常重要。

員工的辭退，除非是特別的問題，否則老闆一定不要插手，人力資源部不要插手。

不要覺得麻煩就把事情推給人事部，你作為領導，這就是你該去完成的事情。

而老闆也一定不要干預。

記住了，這是一條黃金法則！

第五步：向公司全體人員發表講話：尊重，以及把握尺度，畢竟公司還要向前發展。

很贊同霍洛沃茨這一點，其實這一點和里德霍夫曼的《聯盟》裡面提到的很多觀點很像。

是的，很多公司辭退員工的話，會讓這個員工成為公司的仇人。

比如2013年我曾經待過某家公司，公司還不錯，但是外界口碑一直非常差。

為啥？就是因為被辭退的一些員工，和已經離職的老員工，對公司都沒有一句好話。

那這就非常被動了。

所以你聽懂了嗎？你公司的名聲不是由你的現有員工決定的，甚至不是由你的廣告決定的。

而是由你的離職老員工決定的。

所以辭退別人的時候，一定要保持尊重，說明緣由，並且可以像里德霍夫曼一樣，建立一個前員工聯盟。

在我們中國，偉大的公司都有前員工聯盟，比如阿里，比如騰訊，比如華為。

很多阿里的離職員工，都因為自己曾是阿里前員工感到莫大的驕傲。

為什麼呢。

馬雲啊，每年都會在一個固定的時間，邀請一些阿里離職的優秀員工，回到阿里，叫做回娘家。

然後馬雲親自出來，給這個前員工聯盟做演講，甚至做商業上的對接。

這個前員工聯盟組織，就叫做「前橙會」你看？偉大的公司都這麼玩，你呢？

不知不覺，怎麼就一下子說了這麼大一堆。

不過關於這本書的精華，其實還有很多值得大家去探索。

值得一讀！喜歡創業，管理，公司經營，職場溝通方面的，一定不要錯過。

以上三點，給了我非常大的啟發。

因為基本都是我遇到過的問題，感同身受。

簡直就有種相見恨晚的感覺。

所以大家懂得，為什麼我這麼急迫的推薦給你了。

希望今天這個書評，對你能有一點幫助和啟發，那老吳就甚是欣慰了。